Le texte qui suit explique l’évolution récente de la LCBO et sa transformation d’un organisme de contrôle bureaucratique à un détaillant axé sur le consommateur.

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On nous demande souvent : Pourquoi changer, puisque vous êtes un monopole ?

La LCBO n’est pas un monopole au sens strict du terme. Elle fait face à maints concurrents, dont le réseau privé de magasins The Beer Store, les boutiques des établissements vinicoles de l’Ontario, les établissements de fabrication maison de bière (U-Brews) et de vin (U-Vints), le magasinage outre-frontière et le marché illégal. Les ventes de la LCBO représentent 50 % du marché de 9,2 milliards de dollars des boissons alcooliques en Ontario.

La LCBO se livre aussi à une concurrence pour les dollars disponibles des consommateurs, à savoir l’argent qu’ils peuvent choisir de dépenser chez d’autres marchands pour des articles comme des cadeaux des Fêtes ou une pizza et un film, au lieu d’acheter une bouteille de vin pour prendre avec leur repas.

Il est donc important pour nous que les consommateurs se rendent dans nos succursales parce qu’ils en ont envie et non parce qu’ils n’ont pas le choix. À la différence d’autres détaillants, toutefois, nous ne pouvons pas offrir de grandes réductions sur les prix; cela irait à l’encontre de la responsabilité sociale.

Nous avons donc dû trouver d’autres façons d’accroître la satisfaction des consommateurs, et nous y sommes parvenus principalement en réaménageant nos succursales, en améliorant notre gamme de produits et en formant le personnel pour qu’il puisse offrir un service compétent, courtois et dynamique.

Réussir dans un tel marché de détail et fournir un service à la clientèle hors pair font partie intégrante de notre vision et de notre plan stratégique.

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Les principaux objectifs de notre plan stratégique pour 2008-2013 sont les suivants :

• Accroître le taux de satisfaction et la fidélité de la clientèle en mettant l’accent sur :

La découverte : Entraîner les consommateurs dans une expérience de découverte en les inspirant, en les guidant et en répondant à leurs attentes, et ce, d’une manière responsable, à tous les points de contact.

L’apprentissage : Aider les consommateurs à choisir et à servir nos produits avec confiance et aisance en les aidant à dépasser le caractère intimidant du monde des alcools.

Savoir recevoir : Fournir aux consommateurs des idées qui les aident à faire de toute réception un succès assuré.

L’art d’offrir : Suggérer des idées de cadeaux bien pensés pour toutes les occasions et tous les budgets.

L’interaction : Communiquer d’une manière effective avec la clientèle par le biais de tous les médias : en succursale, publications imprimées, Internet, commerce électronique, etc. Mettre à la disposition de tous les employés les outils nécessaires pour qu’ils puissent être confiants et qu’ils deviennent une source d’inspiration et d’information pour le plus grand plaisir des clients.

Le souci des autres : Faire preuve d’initiative en matière de responsabilité sociale en faisant la promotion de la consommation responsable d’alcool, en amassant des fonds au profit des collectivités de l’Ontario, en réduisant notre impact environnemental et en faisant en sorte que tous les produits que nous importons et vendons soient sans risque pour la santé.

• Consolider notre rôle de détaillant socialement responsable en :

- intégrant la responsabilité sociale dans tous les aspects de nos opérations;

- continuant de marquer des progrès dans les quatre secteurs clés que sont la consommation d’alcool responsable, la qualité et la sécurité des produits, la durabilité de l’environnement et l’engagement au sein des collectivités, notamment au moyen de collectes de fonds;

- établissant des objectifs et des jalons pour évaluer les progrès réalisés dans ces quatre secteurs.

• Accroître les profits versés à la population de l’Ontario en :

- générant un revenu net de 6,6 milliards de dollars;

- faisant passer les ventes de 4,21 milliards de dollars en 2007-2008 à 5,3 milliards de dollars en 2012-2013, et le revenu net, de 1,4 milliard en 2007-2008 à 1,7 milliard en 2012-2013;

- maintenant un taux de rendement minimal de 12 % pour tout projet d’investissement.

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• Accroître les ventes de vins ontariens en :

- invitant les consommateurs à faire l’expérience des vins ontariens et en les fidélisant à l’égard de ces derniers;

- faisant valoir les avantages des vins d’ici, et notamment, les bénéfices environnementaux des produits locaux, les caractères uniques de la viticulture en climat frais, la polyvalence de ces vins à table, le tourisme vinicole et les cépages qui réussissent particulièrement bien en Ontario;

- soutenant le sentiment de fierté pour l’excellence vinicole de l’Ontario;

- portant les ventes de vins de l’industrie ontarienne à 410 millions de dollars d’ici à 2013;

- consolidant notre partenariat avec l’industrie vinicole par le biais des comités de travail conjoints avec le Wine Council of Ontario.

• Augmenter l’engagement et le rendement des employés et développer leurs qualités de leader en :

- offrant aux employés un carrière dans une organisation de classe mondiale qui leur pemet d’apprendre, de croître et de développer tout leur potentiel;

- formant des leaders de manière à assurer la disponibilité de ressources qualifiées sur une base permanente;

- faisant la promotion d’un environnement de travail harmonieux et inclusif.

• Améliorer nos rapports de collaboration avec les parties intéressées et nos partenaires commerciaux en :

- bâtissant de solides relations de travail basées sur des procédures et des systèmes d’échange de renseignements;

- tirant avantage de la fierté que suscite le caractère unique de l’industrie vinicole ontarienne;

- ciblant des objectifs qui permettent tout à la fois à la LCBO et à l’industrie de faire des gains.

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Si l’on examine les résultats des recherches que nous avons menées auprès des consommateurs ainsi que notre rendement financier, force est de constater que la LCBO se porte bien à tous les égards.

Les consommateurs continuent de réagir de façon positive. Ils aiment les changements que nous avons apportés. Selon nos sondages à grande échelle menés auprès de la clientèle, 77 % de nos clients nous attribuent une note générale d’au moins 8 sur 10; quant aux clients qui se sont dits insatisfaits, ils étaient moins de 1 %.

Un sondage auprès de la clientèle, mené une fois par an et fondé sur des interviews détaillées auprès de 2 500 personnes des quatre coins de l’Ontario qui se décrivent comme le principal client de la LCBO de leur maisonnée, révèle année après année des taux de satisfaction atteignant près de 80 %, comparativement à 74 % en 1999, la première année du sondage.

Le plus récent sondage nous apprend aussi que 4 clients sur 10 déclarent que la LCBO compte parmi leurs endroits de magasinage préférés. Des notes particulièrement élevées ont été accordées pour la courtoisie et le professionnalisme du personnel.

Des résultats semblables sont également rapportés dans une enquête omnibus effectuée plus fréquemment et que l’on appelle le projet SCORE. Dans le cadre de cette enquête mensuelle, on demande à 450 clients de la LCBO de diverses régions de la province, choisis au hasard, d'évaluer leur plus récente visite dans une des succursales de la LCBO.

Le programme Clients-mystères est une autre façon d’évaluer l’expérience de magasinage dans les succursales de la LCBO. Dans le cadre de ce programme, des clients-mystères visitent nos succursales et rendent compte du service reçu et de l’apparence de la succursale. La note moyenne globale accordée à la LCBO par ce programme a été de 95 % en 2008-2009. Les clients-mystères visitent les grandes succursales de la LCBO au moins une fois par mois et les plus petites succursales, une fois par année.

Lors de l’exercice 2008-2009, la LCBO a versé au gouvernement de l’Ontario un quinzième dividende record, d’un montant de 1,40 milliard de dollars. Ce dividende, qui exclut les recettes provenant des taxes, est supérieur de 55 millions de dollars (4 % de plus) à celui de l’exercice antérieur. Les ventes nettes ont elles aussi atteint un niveau record, soit 4,27 milliards de dollars, ou 4,9 % de plus que l’exercice antérieur.

La LCBO a également versé plus de 848 millions de dollars aux différents paliers gouvernementaux au titre des taxes et des droits de douane et d'accise.

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Comment avons-nous fait pour savoir quels changements réussiraient bien ? Grâce à des études de marché. Nous connaissons mieux nos clients et nous continuons à en apprendre sur eux – ce qu’ils aiment et ce qu’ils n’aiment pas.

Au-delà des recherches démographiques standard, nous avons procédé à des études de segmentation. Ces études distinguaient différents groupes de consommateurs au moyen de critères comme les habitudes de consommation ou le mode de vie au lieu de l’âge. Ceci nous a permis de mieux comprendre ce qui intéresse nos consommateurs et leurs habitudes de consommation, et nous avons adapté nos stratégies de vente et de marketing en fonction de ces résultats.

Nous avons aussi effectué des sondages téléphoniques, ainsi que des sondages en succursale, de petite et de grande envergures. Nous avons tout mis en œuvre pour en savoir plus sur les produits et les services que souhaite acheter notre clientèle. Nos recherches ont aussi guidé nos plus importantes campagnes de sensibilisation à la responsabilité sociale.

Nous avons mesuré ce qui était important et avons agi à la manière d'une entreprise du secteur privé, c’est-à-dire que nous avons observé d’autres détaillants à l’œuvre et nous avons adapté leurs bonnes idées à nos besoins tout en conciliant intérêt public et responsabilité sociale.

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En 1998, la LCBO – avec l’appui de son conseil d’administration et du gouvernement – a entrepris un audacieux plan de modernisation pour devenir Le centre d’inspiration de vos réceptions en Ontario. Nous avions écouté nos consommateurs et nous étions prêts à agir.

Nous avons apporté d’importants changements à notre réseau de succursales :

Nous avons aussi cherché à offrir des services à valeur ajoutée aux consommateurs. Dans les grandes succursales, nous avons offert une gamme complète de produits et de services, y compris des dégustations commentées.

Dans les collectivités trop petites pour justifier la présence d’une succursale ordinaire de la LCBO, nous avons formé des partenariats avec des détaillants du secteur privé afin d’ouvrir des magasins-agences permettant de combler les lacunes.

Depuis 1962, des magasins-agences privés offrent un service de vente de boissons alcooliques aux petites collectivités de l’Ontario, principalement dans le Nord de la province. Une vague d’expansion a eu lieu dans les années 1990, ce qui a rendu l’achat de boissons alcooliques plus pratique pour plus de gens tout en étant socialement responsable, en apportant des recettes supplémentaires aux collectivités et en élargissant la base commerciale des collectivités rurales où les consommateurs ont une raison de plus d’encourager les détaillants locaux. Une nouvelle vague d'expansion a été réalisée en 2002.

Le nombre total de magasins-agences était de 216 à la fin de l’exercice 2008-2009, ce qui représente 2,1 % des ventes totales de la LCBO.

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Comment pouvons-nous continuer à mettre à profit notre vision de manière à assurer la croissance de l’entreprise et à accroître nos revenus ? Par le biais de la recherche, bien sûr.

Par exemple, les tendances que l’on observe dans les ventes de la LCBO montrent que les boissons panachées et les cocktails suscitent un intérêt grandissant et nos recherches indiquent que nombre de consommateurs croient qu’il est difficile et laborieux de préparer soi-même ce genre de boisson.

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En collaboration avec ses fournisseurs, la LCBO a donc lancé des promotions annuelles dans ses 608 succursales dans le cadre desquelles les clients peuvent assister à des démonstrations et obtenir des recettes de cocktails à réaliser à la maison.

Ces promotions visaient à montrer que les spiritueux sont agréables à boire et parfaits pour les réceptions grâce à leur polyvalence et leur diversité et parce qu’ils sont faciles à préparer.

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Des succursales agréables et un grand choix de produits ne suffisent pas à séduire le consommateur. Il faut aussi un service hors pair et c'est pourquoi nous avons misé sur nos ressources humaines.

Nous avons rendu obligatoire notre cours de connaissance des produits pour tous les employés du secteur de la vente au détail. Nous offrons aussi un programme visant l’excellence en matière de service à la clientèle qui aide les employés à répondre avec confiance aux questions des consommateurs.

En partenariat avec le Wine Council of Ontario, nous avons entrepris d’éduquer davantage nos employés sur les vins de l’Ontario. Pour ce faire, nous avons mis au point le programme des Leaders WOW (Wonderful Ontario Wines), dans le cadre duquel plus de 300 employés dans nos grandes succursales sont chargés de promouvoir la vente de vins ontariens.

D’autres employés ont été désignés « pros de la bière » et cherchent à susciter l’intérêt des consommateurs à l’endroit de la bière; et de même, des « spécialistes en spiritueux » font la même chose pour les spiritueux. Des programmes de formation sont constamment offerts pour permettre aux employés d’accroître leurs connaissances des produits.

Nous avons aussi effectué des sondages à grande échelle sur l’attitude des employés et avons découvert que nos employés doivent comprendre notre vision et contribuer à celle-ci afin de mieux s’y rallier. Ils doivent en comprendre les objectifs et comment ils peuvent aider à les atteindre. Ils doivent bien comprendre les valeurs fondamentales qui nous animent – le service à la clientèle, la responsabilité sociale, l’excellence et l’intégrité – et comment ils peuvent leur donner vie.

Bref, nous avons d’abord défini ce que nous entendons par service à la clientèle et avons ensuite formé et motivé notre personnel à offrir précisément ce service. Il existe une relation directe entre la confiance des employés et la rentabilité : Plus les employés croient que la direction appuie un service de qualité, et plus l’entreprise sera rentable.

Les employés doivent être partie prenante à notre entreprise, c.-à-d. qu’ils appartiennent à une organisation de classe mondiale qui leur permet d’apprendre, de croître et de développer tout leur potentiel.

Cela implique la mise en place de programmes de formation des leaders et le développement d’une culture d’entreprise au sein de laquelle les leaders en place identifient et guident les leaders de demain de telle sorte que la LCBO ait les compétences dont elle a besoin pour aller de l’avant.

En d’autres mots, il s’agit d’assurer le transfert des connaissances et de l’expérience accumulée au sein de l’entreprise à la prochaine génération par l’activité de mentors et le jumelage, et faire de la planification de la relève une priorité à tous les niveaux de l’entreprise.

Cela implique aussi de promouvoir un milieu de travail harmonieux et inclusif et d’accroître la santé et la sécurité au travail.

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La vente de boissons alcooliques d’une manière qui soit socialement responsable est un mandat de la population que la LCBO prend très au sérieux, et ce, depuis sa création en 1927. Tout au long des années, la LCBO a soutenu son engagement à cet égard en développant divers programmes et pratiques de responsabilité sociale, notamment par :

• la vente au détail responsable;
    
• la promotion de la consommation responsable d’alcool au moyen de programmes d’éducation et de publicités;
    
• la réduction de notre impact environnemental en éliminant l’usage de sacs en plastique, en misant sur des emballages plus légers et en incitant les consommateurs à retourner leurs contenants vides pour obtenir le remboursement de la consigne;
    
• l’assurance que les produits vendus par la LCBO satisfont aux critères les plus élevés en matière de qualité et de sécurité;
    
• la collecte de fonds pour appuyer les œuvres de bienfaisance et les organismes communautaires en Ontario.

De nos jours, les consommateurs ont des attentes élevées en matière de responsabilité sociale et environnementale de la part des entreprises avec lesquelles ils font affaires. La LCBO se transforme et travaille à faire en sorte que la responsabilité sociale soit une dimension présente dans tous les aspects de ses relations avec la clientèle, et ce, par-delà ce qui a déjà été réalisé dans le passé.

La responsabilité sociale a la même importance pour nous que notre mandat de procurer un service à la clientèle de la plus haute qualité et d’accroître le dividende que nous versons au gouvernement provincial.

Les initiatives de responsabilité sociale à la LCBO comprennent notamment les suivantes :

• Tous les employés du secteur de la vente au détail de la LCBO reçoivent une formation, le programme primé Working SMAART (ManagingAge and Alcohol-Related Troubles) developpé par la LCBO, qui les aide à gérer les situations délicates et à refuser de vendre une boisson alcoolique à une personne en état d’ébriété ou qui ne peut pas prouver qu’elle a atteint l’âge légal pour consommer de l’alcool. En 2008-2009, le personnel de la LCBO a contesté le droit d’acheter de l’alcool de 2,4 millions de personnes et a refusé de servir 148 886 d’entre elles. La plupart des refus ont trait à l’âge de la personne.
    
• En vue d’aider à prévenir la consommation d’alcool par des mineurs, la LCBO a développé, en collaboration avec MADD Canada, un site Web destiné aux parents de préadolescents. Ce site leur offre des ressources et des conseils pour aborder le sujet de l’alcool avec leurs enfants de manière à ce que ces derniers soient en mesure de faire des choix éclairés.
    
• Afin de transmettre son message de responsabilité sociale dans les écoles secondaires, la LCBO développe des campagnes de sensibilisation pour des bals de finissants sécuritaires, lesquelles comprennent des affiches, des conseils aux étudiants et aux parents, des trousses d’information et d’autres ressources en ligne destinées aux adolescents, aux parents, aux enseignants et aux conseillers.
    
• Tous les ans depuis 1995, en collaboration avec MADD Canada, la LCBO sensibilise le public à la consommation d’alcool responsable et aux dangers de la conduite avec facultés affaiblies au moyen de campagnes publicitaires d’envergure, incitant les gens à prendre tous les moyens nécessaires pour aider à enrayer l’alcool au volant. Ces campagnes innovatrices diffusées partout en Ontario – à la télévision, à la radio, dans les journaux, les cinémas, les toilettes des bars ou sur les panneaux d’affichage – ont récolté de nombreux prix.
    
• La LCBO contribue à la protection de l’environnement en appuyant le Programme de consignation de l’Ontario et le Programme de la boîte bleue, en travaillant avec ses fournisseurs pour offrir des produits dans des emballages plus légers et en incitant ses clients à utiliser des sacs réutilisables. De plus, la LCBO recycle le carton ondulé, le papier fin, le polystyrène, les journaux, les piles, les cartouches d’imprimantes, les bandes de données et d’autres matériaux et s’efforce d’abaisser la consommation d’énergie de ses installations.
    
• En 2008-2009, les clients et les employés de la LCBO ont amassé plus de 2,7 millions de dollars au profit de bonnes causes.
  
  Plus de la moitié de cette somme a été versée à Centraide. Le personnel de la LCBO a vraiment fait sienne la campagne annuelle de Centraide cette année, amassant plus de 1,5 million de dollars grâce à des déductions salariales, à l’organisation d’activités de collecte de fonds et aux dons des clients. Les sommes recueillies permettent de financer des services sociaux et de santé et d’assurer le développement de programmes communautaires associés.
  
  Les 1,25 million de dollars additionnels ont été donnés par les clients de la LCBO par le biais de dons sollicités et des boîtes de dons placées aux caisses des succursales. Ces sommes ont été versées à d’autres bonnes causes appuyées par la LCBO, dont MADD Canada (Les mères contre l’alcool au volant), Friends of We Care et le Camp Oochigeas pour enfants atteints du cancer. Plusieurs activités ont aussi été organisées dans plusieurs succursales pour venir en aide à des organismes locaux. De plus, les employés de la LCBO se sont engagés dans plusieurs autres activités de cueillette de fonds au sein de leurs collectivités.

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Des boîtes de dons sont placées chaque mois près des caisses pour recueillir des fonds pour deux organismes de charité désignés et les consommateurs sont parfois invités à faire un don.

Deux fois par année, le contenu des boîtes de dons est réservé à un organisme de charité local.

Certains de ces organismes de charité combattent l’alcool au volant – tels que MADD Canada et OSAID (Les étudiants de l’Ontario contre la conduite avec facultés affaiblies). Parmi les autres, on compte notamment les quatre hôpitaux pour enfants malades de la province, l’organisme Centraide et la Société canadienne du cancer.

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La LCBO participe activement à la protection de l’environnement par le moyen de divers projets.

Notre stratégie environnementale comporte cinq objectifs précis :

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Tous les produits que vend la LCBO font d’abord l’objet de dégustations et sont soumis à des tests et certifiés par le laboratoire d’assurance de la qualité de la LCBO.

Cela garantit qu’ils sont sans danger, éprouvés et conformes aux normes énoncées dans la Loi sur les aliments et les drogues et la Loi sur l’emballage et l’étiquetage des produits de consommation et à leurs règlements connexes.

Chaque année, plus de 492 000 analyses en laboratoire sont effectuées sur plus de 22 000 produits.

Réputé à l’échelle internationale, le laboratoire est conforme aux normes strictes de l’Organisation internationale de normalisation, dont le siège social est à Genève. Il possède l’accréditation ISO 9001 : 2000 et ISO/IEC 17025, une accréditation propre aux laboratoires chimiques.

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En tant qu’organisme gouvernemental, la LCBO met tout en œuvre pour encourager l’industrie vinicole et les brasseurs artisans de l’Ontario. Elle a entre autres :

•	mis au point une stratégie vinicole globale en collaboration avec le Wine Council of Ontario et le gouvernement provincial;	Cliquez pour agrandir Cliquez pour agrandir
•	mis sur pied un programme de Sélection de vins artisanaux pour aider les petits établissements vinicoles à faire connaître leurs produits afin qu’ils puissent mieux faire face à la concurrence;
•	accru la superficie réservée aux produits de l’Ontario sur les tablettes;
•	lancé le programme des Étoiles vinicoles de l’Ontario, dans le cadre duquel, chaque mois, elle met en valeur deux vins portant le label VQA dans ses succursales;
•	formé – en vertu du programme des Leaders WOW – quelque 300 employés de ses succursales afin qu’ils fassent office de spécialistes des vins de l’Ontario qui aident aussi bien les consommateurs que leurs collègues à découvrir le mérite et la polyvalence de ces vins;
•	collaboré avec l’Ontario Craft Brewers pour accroître la visibilité des bières artisanales dans les succursales de la LCBO au moyen d’une signalétique et d’étalages nouveaux visant à les mettre en évidence;
•	développé du matériel promotionnel mettant en relief certaines des nombreuses bières artisanales offertes dans les succursales de la LCBO ainsi que le soin que prennent les brasseurs artisanaux de l’Ontario pour fabriquer des bières selon des techniques de brassage traditionnelles;
•	introduit le programme de formation des « pros de la bière » auprès du personnel afin de faire découvrir les bières artisanales aux consommateurs;
•	développé des promotions thématiques et des étalages spéciaux pour aider les petits brasseurs à prendre de l’essor et, avec comme objectif de doubler le volume des ventes, créer d’autres emplois et stimuler la croissance économique des collectivités où ils sont établis.

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La transformation de la LCBO est un succès à tous les égards.

En 1991-1992 les revenus annuels de la LCBO s’établissaient à 1,8 milliard de dollars et le dividende à 675 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2008-2009, les ventes se sont élevées à 4,27 milliards de dollars alors que le dividende versé au gouvernement a atteint 1,4 milliard de dollars. Ce dernier montant ne comprend pas les 398 millions de dollars versés au titre de la TVP, les 104 millions de dollars versés au titre de la TPS et les 346 millions de dollars provenant des taxes d’accise et des droits de douane. En ajoutant ces derniers montants ainsi que les taxes payées aux municipalités, c’est un total de 2,5 milliards de dollars que la LCBO à versé aux différents paliers gouvernementaux. (En date de juin 2009 ces chiffres n’avaient pas été vérifiés.)

En vertu de notre plan stratégique pour 2008-2013, le dividende annuel devrait totaliser 6,6 milliards de dollars pour les cinq exercices.

Ces dividendes aident à défrayer le coût des programmes d’éducation, des soins de santé et des autres programmes sociaux importants et projets d’immobilisation du gouvernement.

La LCBO a aussi réussi à maîtriser ses coûts, comme en témoigne les charges exprimées sous forme de pourcentage des ventes nettes.

Ce rapport a été ramené de 16 % pour l’exercice 2007-2008 à 15,9 % en 2008-2009. Chaque un pour cent de réduction des charges d’exploitation représente des économies de 40 millions de dollars.

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Les nouvelles succursales de la LCBO et les succursales rénovées sont plus grandes, plus éclairées et mieux situées que celles qu’elles remplacent. En plus d’accroître le niveau de satisfaction des clients de façon mesurable, ces nouveaux aménagements favorisent une augmentation des ventes, d’où un rendement solide sur les investissements en capitaux de la LCBO.

Toutes les décisions que la LCBO prend dans le domaine de l’immobilier s’appuient, d’une part, sur des recherches approfondies menées auprès des clients et des analyses de marché pour veiller à répondre aux besoins des collectivités urbaines et rurales de toute taille et, d’autre part, sur des analyses financières rigoureuses.

L’analyse de rentabilisation menée à l’égard de chaque projet d’immobilisations comprend des prévisions des dépenses et des ventes supplémentaires – avec déduction des tendances actuelles dans le domaine de l’accroissement des ventes et des incidences négatives sur les ventes dans les autres succursales du secteur commercial – afin d’obtenir les meilleures prévisions possibles en ce qui concerne le rendement véritable de tout investissement dans une succursale. Tous les projets d’immobilisations avalisés doivent donner lieu à un taux de rendement prévu d’au moins 12 %.

Une fois qu’une nouvelle succursale ou qu’une succursale réaménagée ouvre ses portes, la LCBO procède à un examen annuel de son rendement financier et compare les résultats obtenus à ceux qui étaient prévus. Quatre-vingt-une des 93 succursales que la LCBO a ouvertes ou réaménagées au cours des huit dernières années ont obtenu des résultats égaux ou supérieurs aux prévisions.

Nos initiatives en matière de marketing intégré – lesquelles comprennent la planification du rayonnage, les encarts dans les journaux, les pubiclicités télévisées et les promotions en ligne – ont contribué de façon importante à l’accroissement de l’achalandage, à l’augmentation des ventes des produits ciblés et à l’édification du nom de marque de la LCBO.

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Le personnel de la succursale située sur l’avenue Steeles Est à Brampton célèbre la réception du prix Accomplissement d’entreprise remarquable de Brampton.

À l’instar de tout détaillant responsable, la LCBO mesure ses succès au moyen de sondages auprès de la clientèle et à la lumière de ses résultats financiers, mais aussi grâce aux concours publics de prix octroyés par jury. À ce jour, on a décerné à la LCBO plus de 200 prix pour la conception de ses succursales, ses programmes de formation du personnel, ses pratiques innovatrices en matière de vente au détail et ses stratégies de commercialisation et de communication.

Dans un sondage mené en 2005 auprès d’un millier de lecteurs de la revue Canadian Business, la LCBO s’est classée parmi les 10 entreprises les mieux gérées au Canada, et un autre sondage sur la réputation des entreprises, réalisé en 2009 par une société de sondage indépendante, a classé la LCBO en quinzième place parmi les 100 meilleures entreprises en Ontario.

Ci-dessous, voici quelques-uns des prix les plus prestigieux présentés à la LCBO :

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